Лекции
Кино
TED BBC
Основатель «Даблби» Анна Цфасман о том, как за 6 лет превратить маленькую кофейню в международный бренд в России, Европе, Эмиратах и Грузии
Читать
44:21
0 36903

Основатель «Даблби» Анна Цфасман о том, как за 6 лет превратить маленькую кофейню в международный бренд в России, Европе, Эмиратах и Грузии

— Синдеева

В гостях у Натальи Синдеевой побывала основатель и гендиректор сети кофеен «Даблби» Анна Цфасман. Речь зашла, разумеется, о кофе: о том, как построить успешную сеть (первую кофейню «Даблби» она открыла в 2013) и зарабатывать в том числе и на франшизе, как мотивировать молодых сотрудников 19-25 лет, о главных проблемах для бизнесменов касательно найма, а также о том, какие цели для себя должны ставить предприниматели. 

Ну вот программа «Синдеева» вышла после долгих каникул, и я хочу сделать несколько программ с предпринимателями, которые смелые и не побоялись что-то бросить, изменить все в своей жизни. Не знаю, сделаю ли я это сразу циклом, но задача такая передо мной стоит, потому что, конечно, мне с предпринимателями жутко интересно разговаривать, потому что ты получаешь новый опыт, ты делишься, в том числе, своими какими-то проблемами, хочешь получить ответы на какие-то вопросы. И вот сегодня я пригласила Аню Цфасман, основательницу сетки кофеен «Даблби». Аня, здравствуйте.

Здравствуйте.

Я вас пригласила потому, что, во-первых, я сама большой фанат «Даблби».

Как приятно.

И я могу сказать, что мы наблюдаем за вами практически с самого начала, наблюдаем как потребители, потому что мне казалось раньше, что пить кофе из бумажного стаканчика в принципе это вообще невозможно. И полюбила я кофе в бумажном стаканчике благодаря вам.

Потому что он симпатичный?


Нет, потому что очень вкусный кофе. И, в общем, я хочу вам сказать спасибо от большого количества поклонников и моих знакомых и друзей, которые каким-то образом, незаметно, стали вашими большими фанатами. Кофеен сейчас очень много, около восьмидесяти штук.

Чуть больше.

Они не все, я так понимаю, ваши, часть из них это франшиза.

Да, безусловно, часть — франшиза. Но на самом деле, у нас есть стандартная наша шутка в «Даблби», если вы приходите в кофейню, и там все очень уютно, подушечки, аккуратно висят какие-нибудь декораторские приемы, стены покрашены, бариста приветливые, такая атмосфера замечательная — точно франшизная кофейня. Если вы пришли, и все так, очень ровно, стены покрашены кое-как…

Аскетично.

Да, такой скандинавский в чистом виде стиль, мебель такая весьма условная, бариста профессиональные — это, скорее всего, наша собственная кофейня.

Ну и обаятельные они.

Обаятельные, безусловно.

Вот практически в любую кофейню, которую я вижу если «Даблби», я обязательно, даже если я в этот момент не хочу кофе, я все равно захожу и обязательно что-то покупаю. Я могу сказать, что это, конечно, удивительно, это именно персонал и люди, то есть они всегда открыты, они всегда обаятельны. Никогда не услужливые специально, вежливые, что бывает очень противно, они просто какие-то очень приятные клевые ребята.

Я пытаюсь им донести, что поскольку они действительно профессионалы, каких мало в мире, то есть то обучение и тот опыт, который они у нас получают, они становятся одними из лучших в мире бариста, и это действительно так. Поэтому у них нет задачи сделать гостю, доставить такие неприятные ощущения, когда ты подобострастна, когда ты ему что-то впариваешь, или когда ты начинаешь излишне к нему лезть, в его личную жизнь, с тем, чтобы что-то ему посоветовать. То есть они должны держаться вежливо, интеллигентно и спокойно.

С достоинством.

Да. И тогда гости у нас появляются очень правильные, те, которым подходит такой стиль общения с ребятами. Хотя при этом они, конечно, работают в общепите, индустрии гостеприимства, все те правила и нормы, которые есть, мы стараемся соблюдать, то есть мы должны быть приветливыми. По идее, основная задача, чтобы гость, после того, как он зашел в кофейню, он ушел с хорошим настроением. Вот какое бы у него не было утро или день, или вечер, чтобы он, зайдя к нам, вышел радостный и довольный. У меня иногда бывают забавные истории, когда люди в фейсбуке мне пишут: «Аня, какие же у вас замечательные ребята!». Ты начинаешь выяснять, что случилось. Оказывается, девушка пришла расстроенная после неудачного свидания, вся в слезах, и ребята, наши мальчики, обняли ее, кофе угостили, сказали, да не надо, идите так. И вот ты думаешь, как предприниматель, они взяли, тебя не спросив, просто отдали бесплатно кофе…

А вот это не прописано в некоей инструкции, что, условно, в исключительных случаях можно подарить?

Если девушка рыдает?

Ну, например. Но это, кстати, важно, действительно. Вот как потом?

В инструкции это сложно прописать, но мы стараемся их воспитать самостоятельными, то есть у них определенная свобода есть. Конечно, это все равно как-то по кассе проходит, то есть нельзя просто, но они напишут, какую-то пометку поставят, но дело в том, что они сами соображают, что в такой ситуации можно сделать таким образом, и тем самым получить гостя, лояльного к нам на длительное время, просто потому, что они видят вот это отношение искреннее.

Так и есть, это правда.

 

Смелость

 

Аня, я немножко вас верну в самое начало, потому что, собственно, задача-то вот этого разговора это не только рассказать про то, какие вы клевые и замечательные, что правда, а, конечно, возможно, кому-то дать импульс для того, чтобы не побояться и пойти и сделать. И мне кажется, это очень важно, потому что я и сама через это проходила, когда…

Вы вообще сделали революцию …

Да ладно. Это всегда страшно, это всегда риск, и всегда есть люди, которые тебя критикуют. Вот вы работали, как мне кажется, последние несколько лет до того, как решили открыть собственную кофейню первую, вы работали в компании «Кофеин», были управляющим директором, много лет.

И генеральным была.

Мне кажется, это такая стабильная нормальная была работа.

Абсолютно.

Почему, собственно, вы приняли решение бросить это?

Мое решение было вынужденное, я никогда не хотела быть предпринимателем, несмотря на то, что везде, где я работала, я к работе относилась, как к своем делу. Вот всегда у меня была зона моей ответственности, которой я занималась от начала до конца сама, и никогда мне не было, на какой бы должности я ни работала, я никогда не ходила к начальству с глупыми вопросами и за советами. Я всегда приходила с готовым результатом. Я и даже, вспоминая это, думаю, как же повезло моим руководителям, потому что я мечтаю найти таких сотрудников, которые взяли, потащили, вернулись с результатом, доложили и пошли дальше так же копать, работать, не знаю, чего-то достигать. И конечно, меня часто спрашивали, почему ты что-то свое не начнешь и так далее. Я каждый раз говорила, это такая ответственность, я же должна людям зарплату платить, а вдруг у них кредиты, а вдруг у них от этого жизнь зависит. Нет, я такую ответственность на себя не возьму, я вот лучше буду заниматься чем-то очень хорошим, но наемным сотрудником. Но для меня всегда было очень важным, чтобы то, что я делаю, не важно, в какой компании я работаю, чтобы мне за это было не стыдно, для меня это был принципиальный вопрос. И мы в «Кофеине», собственно, начали погружаться в саму тему, пытаться выяснить, а как, а что. И когда ты сам осознаешь, что такое хороший продукт, ты физически не можешь потом ни потреблять плохой продукт, ни, тем более, его продавать, заворачивая в какую-то упаковку. Поэтому, когда встал вопрос у моих акционеров, зачем мы тратим столько денег на кофе, зачем мы тратим столько времени, более того, у них, конечно, был еще и вопрос, зачем генеральный директор тратит столько своего рабочего времени на то, чтобы заниматься именно этим вопросом, когда по идее…

То есть выбором, отбором кофе, разбираться, что такое обжарка…

Да.

Какой лучше поставщик, какой хуже… То есть это вот про это?

Да, абсолютно. Потому что можно же нанять кого-то, пусть они и разбираются, как и по всем остальным вопросам. Но, положа руку на сердце, в России, если ты хочешь делать хороший бизнес, есть несколько вещей, в которых ты обязан разбираться сам, — это твой основной продукт, чем бы ты ни занимался, каким бы бизнесом, и это маркетинг. Вот нравится нам это или нет, но вот эти два момента, без которых бизнес не полетит точно. Поэтому случилось так, что мне не удалось им донести, мы четыре месяца вели переговоры, я объясняла, почему нельзя снижать качество, а они говорили, твоего авторитета на рынке уже достаточно, чтобы ты пальцем показала на любой кофе, какой бы он ни был и сказала, что это хорошо, и люди будут пить. С точки зрения бизнеса они были абсолютно правы, и в любой момент, когда в компании начинает главным человеком быть финансовый директор или тот, кто пытается минимизировать расходы, а не пытаться больше заработать, в этот момент компания переходит на следующий уровень развития. И либо после этого она становится аристократичной и уходит на пенсию, какое-то время собирает свои дивиденды и накапливает капитал, который необходим, либо она умирает. Вот яркий пример с «Кофеином» доказал, что компания умерла.

А сейчас нет уже?

У них потребовалось два года для того, чтобы помереть полностью, хотя это была сеть, большая, с авторитетом в профессиональном сообществе, у конечного потребителя, с развитием, с планами, со всеми делами, с командой великолепной. Вот два года ушло, и все.

То есть вы вынуждены были, вы сказали, все, не хочу работать с плохим продуктом, принимаете решение, уходите. И дальше?

Да, пришлось. А дальше ты понимаешь, к сожалению, что для того, чтобы заниматься кофе, тебе нужны деньги. Ты не можешь, условно, открыть маленькую кофейню, просто за углом, найдя свои денежки, у меня было не так много на тот момент денег, и сейчас еще не так много. Ты не можешь открыть кофейню, потому что для того, чтобы открыть хорошую кофейню, тебе, в первую очередь, нужно где-то взять кофе, а кофе взять негде. И ты попадаешь в историю, когда тебе нужно 10 хотя бы стран или 12 иметь в портфеле, и везде проводить одинаковую по качеству работу, и ездить туда в момент сбора и обработки урожая.

Нужны первые инвестиции на то, чтобы сделать первую закупку, то есть не только на то, чтобы найти помещение, снять его в аренду и купить оборудование, это найти, собственно, и купить кофе. И тогда вы пошли за деньгами.

Да, нужно найти и купить продукт. У нас было довольно приличное количество инвесторов, которые хотели в нас инвестировать.

То есть бренд уже…

Бренда не было, бренд мы придумали потом.

Нет, бренд как имя, Аня.

Да, скорее это была профессиональная некая рекомендация, и у нас было довольно приличное количество, на самом деле, людей, которые были готовы дать нам денег. Мы выбирали.

А вы, это кто? Вы и…?

Я и мои коллеги, с которыми мы в эту историю пошли.

А сколько вас человек было?

Нас изначально было трое, потом осталось двое.

И вы, три человека, вы решили создать это, нашли инвесторов. Инвесторы, это уже не тайна…

Нет, не тайна.

Вы об этом говорите, это акционеры «Чай Ахмад».

Они у нас выступают, как частные лица.

Да-да, я понимаю, не «Чай Ахмад» акционер, а частные лица, которые в вас поверили и дали первый миллион.

Мы его спустили.

Как? Почему?

Очень быстро. Мы за год все деньги куда-то потратили.

А что за год вы сделали?

Мы сделали несколько каких-то…

Вы открыли…

С одной стороны, мы, конечно, мы с кофе разобрались, мы выстроили эту часть работы. Мы открыли несколько кофеен, пару из них неудачных. У нас просто изначально концепция была не связана с открытием именно кофеен, мы хотели открывать кофейно-чайные магазины.

И мне до сих пор кажется, что ниша свободна, я даже иногда периодически об этом задумываюсь, а не вернуться ли мне к первоначальной идее, потому что сделать такую вещь и прийти в торговые центры, открыть там правильные кофейно-чайные магазины было бы очень правильно. Спрос на это точно есть, люди покупают домой и кофе, и чай, и предложения хорошего, действительно качественного продукта на данный момент нет. Но когда у тебя неизвестный бренд, никто тебя ни в какие торговые центры не пускает.

Ну, я сразу буду такие ремарки вставлять, в чем особенность еще «Даблби», в том, что чистая кофейня. Да, там сейчас уже продается чай, там нет никакой еды, кроме круассанов, которые появились…

Я очень люблю круассаны к кофе.

Это тоже определяется, как вы понимаете, основателем и владельцем. Вот Ань, как я понимаю, это же тоже достаточно рискованная идея, потому что очень многие, понятно, зарабатывают на кухне, в том числе.

Вы знаете, справедливости ради, на нашем рынке есть примеры кофеен, которые параллельно с нами открывались с едой, с той или иной едой, когда они ее готовили и так далее. Благодаря тому, что рынок очень узкий, мы все друг друга знаем, и поэтому обороты друг друга мы тоже себе представляем. Вот оборот у «Даблби» выше, чем у тех кофеен, которые открывались с едой.

Даже обороты? Сейчас мы не про прибыль…

Обороты. Я сейчас не про прибыль. Я сейчас не про правильные управленческие решения, я сейчас прямо вот просто про обороты. Даже если сравнивать, вот все знаю Good Enough, кофейню, которая была с едой, у нее была куча пиаров, все обожали ее, и ребята были молодцы. Но обороты в «Даблби» были выше, без еды, без всего.

 

Кризис

 

Так, вы слили этот миллион, очень быстро. И что дальше случилось? Вы пришли опять к акционерам или что?

Дальше пришлось заняться делом. Мои акционеры, надо отдать им должное, они очень порядочные и умные люди, поэтому они пришли и сказали: «Ну, ладно, девочки, окей, допустим, плохо, то есть совсем не здорово. Но давайте мы вам дадим еще денег, потому что компанию надо спасать, то, что вы делаете, в принципе, вроде бы выглядит прилично». Пришлось им, конечно, сказать «Нет, ни за что. Либо мы, как бизнесмены, спасем компанию, либо мы ее потопим». Вариантов, в общем, было немного, и мы не стали брать денег.

Но на тот момент, когда вы его спустили, я прошу прощения, кафе уже начали приносить какую-то прибыль, эти три кофейни? Уже пошла прибыль?

Да, какую-то начали. Но этого, конечно, катастрофично не хватало. Нам нужно было закупать кофе, а закупка кофе это сразу 100-200-300 тысяч долларов за раз, и потом они заморожены же, то есть это ты заплатил, а потом пока он приехал, пока ты это продал, пока то-се, то есть это замороженные деньги. И плюс еще очень много всего нужно на развитие, на содержание офиса, на overheads, на все, поэтому компания, конечно, не приносила денег и была на грани банкротства полного, даже имея изначально миллион долларов.

И?

И пришлось брать себя в руки и отвечать на вопрос, бизнесмены мы или нет, сможем ли мы из этой ситуации все-таки выкрутиться и пойти дальше. Мы смогли, мы нашли возможности.

Что сделали?

Ну, с точки зрения кофе, мы нашли тех, кто готов был нас профинансировать, по адекватным условиям.

Покредитовать.

Нашли компании, которые нас поддержали, помогли, сами договорились, без помощи кого-то. По кофейням — мы начали продавать франшизы, у нас уже был спрос, но было очень страшно продавать, потому что нечего было продавать. Если ты честный человек, имея одну-две кофейни, делать из этого франшизный пакет точно нельзя. Я вообще поражаюсь франшизному рынку, когда у людей вообще ни одной нет точки, а они пакуют красивую презентацию и действительно продают, показывают неплохие финансовые результаты. Мне стыдно, я так не умею, и поэтому мы очень аккуратно с этим действовали, но тем не менее начали продавать франшизы. Находили способы зарабатывать, что-то продавали как консалтинг, еще что-то, то есть мы просто начали зарабатывать деньги любым доступным способом для того, чтобы вытащить компанию. И когда мы немножко встали на ноги, уже поняли, что все вроде стабилизировалось, хорошо, вот тогда мы перешли к стратегии и стали думать, что мы на самом деле хотим построить, какие у нас есть амбициозные планы и так далее. Потому что у нас в миссии компании вообще ничего нет про сеть кофеен, самое главное для нас — это стать одними из лучших специалистов в области кофе. И это то, что мы хотим.

Правильно ли я понимаю, Ань, что вы не только продаете франшизы, но в этой франшизе есть обязательное условие покупки у вас кофе, собственного продукта.

Да, только кофе. Мы не совсем стандартная франшиза, потому что всегда меня все учили и рассказывали, что я все делаю не так. Потому что франшиза когда делается, надо зарабатывать на всем, в этом смысл вообще франшизного рынка, потому что ты зарабатываешь на мебели, на оборудовании, зарабатываешь на дизайн-проекте.

То есть все через тебя покупают.

Да. Мы осознанно совершенно тоже на это не идем. Я считаю, что зарабатывать надо на том, в чем ты специалист. Вот мы очевидно специалисты в основном продукте, поэтому мы имеем право на нем зарабатывать, это очень логично. Плюс на том, что мы даем право использования нашего бренда, с помощью наших усилий и действительно тяжелого, кропотливого труда мы построили бренд. Да, он пока не великий, пока не большой. Он пока маленький, но тем не менее, в кофейной сфере это бренд, который люди знают, поэтому мы имеем право за это тоже брать немножко денег. Но пока немножко, потому что в моем понимании здраво оцениваю наше…

А сколько стоит сейчас франшиза?

Мы продаем в Москве, паушальный взнос у нас полтора миллиона на пять лет, и 4% роялти.

А что такое полтора миллиона на пять лет? Расскажите.

Это право использования бренда. Право называть ваше заведение…

То есть ты платишь полтора миллиона и пять лет ты можешь это использовать? Или каждый год ты платишь?

На пять лет, по триста тысяч в год получается, но только мы их берем вперед.

Я поняла. И плюс роялти, то есть они вам…

4% от оборота мы берем. Несмотря на то, что в среднем по франшизе берут 8%, например. Я просто считаю, что на данный момент наш бренд не стоит 8%.

А сколько все-таки кофеен франшизных сейчас?

Ну, у нас своих порядка шестнадцати, соответственно, остальные… 80 минус 16.

Мы также большие поклонники, когда мы приезжаем в Америку, сетки, правда, она не по всей еще Америке, это Blue Bottle, наверняка, вы знаете.

Blue Bottle, да, продались они капиталистам.

Да, они продались Nestle недавно, за, простите, я не знаю, насколько это точная информация, почти за полмиллиарда долларов, на секундочку. При этом, я вот сейчас пыталась на бегу найти эту информацию, порядка 50 у них кофеен. Наверное, собственные, да?

У них были собственные, это совершенно не важно при продаже.

Сколько в итоге у них? Что-то 50 кафе?

У них поменьше даже.

Полмиллиарда долларов за 50 кафе купил Nestle. Вообще в России возможно ли обсуждать такой стратегический выход, скажем так, из бизнеса?

В России нет, конечно. В России невозможно это обсуждать, российские бренды не стоят ничего. Российский общепит не стоит ничего, и поэтому те, кто занимается здесь общепитом и выстраивает бренд, осознают, что они никогда никому не продадутся. Все те, кто в мечтах своих предпринимательских строили что-то, чтобы продаться Dunkin' Donuts, ребята строили что-то, чтобы продаться Starbucks, никогда никаких сделок я не эту тему не видела, к тому же более-менее нормальных.

И к вам никто ни разу с этим не подходил?

Из западных нет. К нам часто приходят инвестфонды, безусловно. Постоянно. Вот они все готовы у нас покупать доли и давать нам денег на развитие, но поскольку мы развиваемся по франшизе в основном, то нам деньги на развитие-то не нужны, мы нашли другой способ добывать деньги на развитие. Но вы абсолютно правы, и часть нашей стратегии — сейчас собственно мы должны сами для себя решить, в каком регионе мы собираемся строить большую сетку, выходить на какой большой рынок. Сейчас принципиально есть два на самом деле рынка, которые действительно большие, это либо Штаты, либо Китай. И я нахожусь, вот как буриданов осел, потому что…

Ну и как, какие?

Я склоняюсь в сторону Штатов, потому что, во-первых, я на этом языке хотя бы говорю, и плюс, я хорошо понимаю, как там выстраивается бизнес, у меня слишком много там связей, и в кофейном мире, я знаю, как кофейни там работают, что нужно делать и так далее. Китай — рынок, наверное, в данный момент больше, более перспективный, потому что там кофейный бум, сумасшедший.

Да? То есть перестали пить чай китайцы?

Они не перестали, но кофе — это очень модно. И Starbucks, надо отдать им должное и поблагодарить их, они провели огроменную работу.

Открыли этот рынок.

Они за два или три года открыли больше тысячи кофеен. Они очень серьезно изучали китайский менталитет, выстраивали маркетинговую стратегию идеально. Вот они настолько это проработали и получили невероятный успех, просто невероятнейший успех там. Поэтому да, они подготовили почву, по идее, можно туда выходить, но для меня ментальность та неизвестная, а силы бренда у нас, конечно, и в помине нет такой, как у Starbucks. И пока мне страшно, хотя, наверное, бизнесмен, будь он мужчиной, он бы, конечно, пошел в Китай, это я тоже понимаю. Я перестраховщица.

 Давай так. А какая мечта?

Мне кажется, надо относиться к этому не как к мечте, а, скорее, как к некой цели, у которой может быть несколько очень четких составляющих, потому что мы иногда сами ставим себе цели и тем самым подрезаем крылья и убираем мотивацию у всех, потому что наши цели, как собственников, или как визионеров, они могут быть слишком амбициозные, и люди теряются. Например, я говорю, я понимаю, что довольно реально, мы можем ежегодно удваиваться. Мы можем просто спокойно ежегодно удваиваться, и лет через пять у нас будет…

В выручке?

По количеству кофеен, у нас будет порядка трех тысяч кофеен. Можем? Можем. Достижимо? Абсолютно достижимо. Но имеет ли смысл это ставить, как основную цель? Мне кажется, нет, потому что важно не количество кофеен, а важно, скорее выход на правильные новые рынки. Вот это куда важнее. То есть, мне кажется, что нужно через десять лет адекватно, в нашем случае, присутствовать на всех ключевых рынках этого мира в том или ином виде. Безусловно, у нас есть еще масса идей, которые связаны с тем, что можно еще сделать, кроме того, чтобы делать только кофейни, такие, как мы их сейчас видим, как мы их придумали.

То есть выход на другие рынки. Ну хорошо, давайте так, цель — стать крупной международной компанией, которую знают во всем мире. Крутая цель.

Да, безусловно. Более того, людям, которые компанию основывали вначале и были теми, кто ее придумывал, нужно быть готовыми уступить свои места, это очень важно.

Про это сейчас очень хочется поговорить. А в какой момент вы чувствуете, что это должно случиться? Или на каком этапе это должно произойти? И почему вы должны уступить свое место?

Дело в том, что стратегия, те, которые умеют запускать новые продукты, новые бренды, именно вдохнуть жизнь во что-то, чего не существовало, эти люди очень хороши на начальных этапах, потом им надо временно отходить в сторону. Я не говорю увольняться или еще что-то, но немножко снижать степень своего влияния, потому что у нас у всех страдает административная функция, это нормально, это, грубо говоря, банальная психология, и любой бизнес-консультант вам скажет то же самое. То есть заниматься методично выстраиванием бизнес-процессов, очень тяжело, если ты умеешь их просто правильно описать. Я очень хорошо могу сказать, как надо, но потом ходить и за всеми проверять, это для меня очень тяжело, то есть это такая серьезная работа над собой. И когда ты начинаешь во все это погружаться, в серьезную операционку, уже в большой компании она большая, то ты теряешь свои способности, которые на самом деле и есть самое важное, что в тебе заложено изначально.

Антрепренерство такое, смелость.

Да, поэтому нужно это беречь. Этого очень мало. И людей, которые действительно способны двигать вперед, будь то корпорации или конкретные отдельные продукты, их мало. И если их загружать вот этой частью работы, они с ней справятся, если они ответственные, совестливые и так далее… Я точно понимаю, что я могу справиться, но тогда я в это погружаюсь, и мы надолго забываем вообще о том, что у компании есть жизнь. Поэтому нужно не относиться к этому ревностно, нужно понимать, что это не потому, что ты плохой или в тебе что-то не так, нужно уметь нанимать правильных людей, которые будут иметь немножко другой баланс. То есть они все равно должны быть заражены идеей, у них должны гореть глаза, они должны понимать, что это корабль, да, он должен ехать по рельсам, потому что он большой, но при этом у него должны быть цель, флаг, команда, вот это все нельзя потерять. Потому что как только, опять же, если выйдет, не дай бог, на первый план финансовый директор, корабль потонет и очень быстро, любой.

Вот вы уже видите такого человека? Вы уже видите себя отошедшей немножко или нет еще?

Я всегда стараюсь порепетировать.

И как вы это делаете?

Вот в прошлом году я репетировала. Дорепетировалась.

Что да, конечно, основатель компании, вот этот предприниматель, на каком-то этапе должен отойти в сторону, вот это все сохранить, то, о чем вы говорите. Но есть и другая точка зрения, и таких примеров много, когда, собственно, печальных примеров, когда предприниматель отходил, доверял, а потом что-то пошло не так. Поэтому мне кажется, что здесь нет точного рецепта и точного правила.

Мне кажется, в современной экономике точных правил вообще нет. Мир слишком быстро сейчас меняется, правила игры меняются, экономики меняются.

Аня, почему у вас этот опыт оказался печальным? Не того человека выбрали?

Вы знаете, просто люди, которые занимаются операционкой, из того, что я наблюдаю, у них большие проблемы с самооценкой. Они с одной стороны не хотят быть на первом плане и говорят, я тут вот в тени, ковыряюсь, а с другой стороны, им очень нужно признание, их нужно хвалить за то, что, условно, они разгребли реестр, их нужно обязательно хвалить за то, что они, не знаю, поговорили с сотрудниками, хотя это, в общем-то, просто работа. За что там хвалить, непонятно. Но им это очень требуется.

Вы хвалить любите?

Я обожаю хвалить. Я вообще больше про мотивацию, и больше про то, чтобы человека либо уволить, либо хвалить. Но вот это — ругать, разбирать ошибки и ковырять что-то — в моем понимании довольно бесполезный труд, то есть если человек сам не чувствует этого, то, в общем, я считаю, что нужно усиливать сильные стороны и сглаживать недостатки. Если у человека недостатки — это его самая сильная сторона, то… ну что друг друга мучить, нужно спокойно… рынок большой, в конце концов все найдут себе работу. Поэтому сложно с операционкой именно в России, в России у нас есть две проблемы, с точки зрения бизнеса и наемных сотрудников, — это операционщики и маркетологи, ни тех, ни других мы не воспитали. Мы воспитали много планктона, и мы воспитали отчасти приличное количество хороших предпринимателей, а вот тех, кто действительно может тащить и работать, да, за хорошие деньги, с хорошей мотивацией, со всеми делами, но при этом просто выполнять свою работу, таких людей очень мало.

А вот про маркетинг. Вы уже сказали, что это очень важно.

Боль.

Да, вот у меня это боль, потому что… При том, что в своем опыте я очень долго считала, что маркетинг очень важен и очень много этим занималась, еще «Серебряным дождем» и так далее…

Поэтому у вас и получается компания.

И я-то считаю, что самый крутой маркетинг — это, конечно, продукт, в любом случае, продукт хороший — его найдут. Соответственно, у меня вопрос, так «Даблби», я не понимаю, какой маркетинг «Даблби»? Я зашла в кафе, попробовала кофе, мне понравилось. Я пошла, увидела… более того, даже не увидела, я узнала, что «Даблби» где-то открылся, потому что мне понравилось, и пошла туда, потому что нет огромной вывески. Сейчас про какой маркетинг вы говорите? Это вот про что?

В случае «Даблби» у нас на самом деле очень много маркетинговых задач. В первую очередь, я могу сказать, что наши гости, 90 процентов из них, не знают, сколько сил, действительно, и нашего внимательного отношения вложено в продукт. Вот вы же, наверное, даже не понимаете…

Ну, продукт. Подождите, продукт, вот я пришла…

Сколько мы потратили сил, чтобы этот продукт был хороший. Вот у нас сейчас на рынке, если смотреть срез рынка, огромное количество компаний выучили правильные слова. Все знают specialty coffee, от ростка до чашки и так далее …

Вообще, забудьте про них. Вот продукт, вот я и говорю, продукт. Вот вы сделали офигенный продукт, очень вкусный кофе, неважно, это черный, проливной, это харио или это раф, или это капучино, это просто очень вкусный хороший кофе. Более того, вы нас избаловали так, что, например, когда я прихожу в какую-то другую кофейню или где-то мне приходится выпить кофе, и я сразу понимаю, что это невкусный кофе, мне хочется сразу сказать: «Что ж он у вас такой невкусный!». В очень хороших местах. Так вот я не понимаю, что вы имеете в виду под словом… Я никогда не видела вашей рекламы, нигде, я никогда не встречала, у вас нет больших вывесок.

У нас нет рекламы, да.

Безусловно, для нас самое главное — это product marketing. Но у product marketing есть определенные задачи, которые нужно делать, нравится нам или не нравится. Нам нужно гостям рассказывать про то, почему наш продукт хороший. Мы должны их уважать и давать им ответы на вопросы. Это очень важно, они все равно есть. Ну, а почему у нас хорошо, а вот здесь, притом, что написано все то же самое, невкусно? Я бы хотела, чтобы образовательная функция, которую мы на себе несем, она воплощалась. Для этого мне нужно придумать инструменты, потому что мы не хотим навязываться, мы не хотим… Человек пришел просто с утра выпить капучино, а мы тут ему с энциклопедией, зачем-то по голове его бьем и говорим, нет, ты нас послушай. Так нельзя. Соответственно, мы должны придумать интеллигентные, мягкие ходы для того, чтобы люди получали аргументы, почему это вкусно, чтобы они лучше в этом…

Это просто вкусно.

Лучше, когда у тебя гости, и они будут еще более к тебе лояльны, если они будут понимать…

Аня, вам не нужен никакой маркетолог, честно. Вот вы, мне кажется, сами себя загнали в эту какую-то концепцию, понимаете. Вот он точно вам не нужен.

Ладно, кризисные моменты. После первого года был кризис, вы миллион профукали, исправили, взяли себя в руки, построили бизнес, сейчас оборот больше уже, по-моему, 600 миллионов, да? То есть такая серьезная большая уже компания, открываетесь в других странах, сейчас уже есть где? В Эмиратах, в Чехии…

Да, в Дубае, в Грузии, в Барселоне.

Как там?

Там непросто. Европейский рынок в принципе очень сложный, то есть действительно сложный. Он сложен тем, что они очень консервативны, то есть их заставить поменять свою тропу невозможно. Но если ты заставил, то дальше у тебя бизнес стабилен на века, то есть ты можешь вообще уже ничего не делать, они все равно будут к тебе ходить. Поэтому, например, в Праге мы этого добились. И у нас там уже наша первая кофейня, там в принципе можно уже ничего не делать.

Эмираты, например, оказались рынком очень интересным, там очень высокая покупательская способность, наш средний чек там огромный, там совершенно по-другому работают все принципы того, как ты приводишь гостей, там только соцмедиа, больше вообще ничего не надо. То есть да, там про нас вышли статьи, и в изданиях, и везде, про нас написали, это абсолютно не повлияло на посещаемость кофейни. А вот пост в инстаграме какого-нибудь блогера, у которого 20 тысяч подписчиков, с нашим «Облаком», наш напиток, такой есть шоу-напиток, просто набежали люди, просто они показывают пост из инстаграма, картинку, говорят, можно мне вот это.

А работают местные люди? Кто работает?

Нет, мы туда привезли свою команду, всех бариста наших привезли с высшим опытом.

Все русские?

Да, просто с английским языком.

 

Мотивация персонала  

 

А как мотивируете как раз бариста, как вообще? Вообще у вас стоит такой вопрос, кроме мотивации, что они работают в клевой компании, вы их обучаете.

У нас с этим не очень. Мы все время что-то пробуем. У нас постоянный метод проб и ошибок, потому что, с одной стороны, у меня ребята, на самом деле, прилично зарабатывают. То есть у них вопросы их ставок, они одни из самых...

Зарабатывают. То есть у них зарплата?

Да, у них нормальные совершенно почасовые ставки. И в среднем по общепиту они высокие — это плюс, они все-таки работают с очень крутым продуктом, для них это тоже мотивация, плюс им оплачивается время, если они тренируются к чемпионату, то есть у них очень большие возможности развития и всего, если ты только хочешь развиваться. Проблема нашего поколения молодого, с которым мы вынуждены работать, они не хотят развиваться, им ничего не надо, их вполне устраивает. То есть если у них хватает денег на снятие квартиры, путешествия за границу, и при этом их работа их устраивает, они  ничего больше не хотят. У них нет задачи покорять мир, у них нет задачи стать большими руководителями, у них нет задачи даже делать что-то сумасшедшее. Им вполне, если им хватает на хобби и на обычную свою жизнь, их устраивает жить в съемной квартире вместе, они живут обычно по двое, по трое все дружно. Им этот уровень жизни и такой подход к жизни подходит. И на самом деле очень многим подрастающим ребятам это тоже подходит, для них это модель, которая не вызывает у них столько вопросов, например, она вызвала бы у меня. Я, если честно, не понимаю, как можно быть этим довольными. И поэтому очень часто, даже когда ты им предлагаешь возможности для роста карьерного, от большинства ты слышишь: нет, я лучше тут, можно я кофе просто буду варить? Ты думаешь: нет, конечно, можно, но это так странно. И ты не понимаешь даже этого ответа, не готов его принять, потому что...

А как вы думаете, с чем это связано?

Это связано с образованием, это идет, мне кажется, от общей моды такой. Сейчас вообще концепция этого share living, что машину не надо свою, я возьму в аренду какую-то, непонятно, кто в ней сидел, пусть она плохая, но зато можно доехать, квартиру, я не буду останавливаться в отеле.

Обременять себя лишним зачем?

Вот-вот-вот, зачем мне квартира. Более того, мы все думали, что когда у них пойдут дети, они поменяют. Нет, не поменяли, нормально, и дети тоже в этой коммуне или в каких-то таких условиях, съемных квартирах, еще чего-то у них спокойно живут.

Какой средний возраст? Извините.

У нас, наверное, средний возраст от 19 до 25-ти.

Но я вчера как раз слушала по радио, что психологи все уже, согласились психологи всех стран, что подростковый возраст сейчас начинается в 10 и заканчивается в 24.

Это чудовищно.

Но и я это тоже так же наблюдаю. То, о чем вы сейчас говорите, это фактически подтверждение того, к чему пришли психологи.

Поэтому для них материальная мотивация как таковая... Например, у нас было — за выполнение плана ты что-то получаешь, им эти лишние 5-10 тысяч рублей не принципиальны на самом деле. Многие из них даже не спрашивают, какой план. Он просто работает и работает, ему все равно, какой на сегодня был план, выполнил он его, не выполнил, зато у него были сегодня хорошие эмоции.

А вам управлять в этой ситуации?

Тяжеловато, безусловно. Ты начинаешь выпрыгивать из штанов буквально. Или есть у нас, мы очень хотим, например, одна из наших задач — чтобы люди начали дома потреблять кофе. У нас есть долгосрочный план, и мы понимаем, что чем больше людей дома начнет потреблять хороший продукт, тем больше на самом деле людей будет ходить в хорошие кофейни. У нас есть такая теория, которую мы хотим проверить на практике. И поэтому мы очень хотим, чтобы люди покупали кофе домой, и поэтому у нас, например, есть такая история, что если ты покупаешь пачку кофе, то ты любой напиток из меню тебе сварят в подарок, поэтому получается большая скидка, и, в общем, по идее все должно быть замечательно. И наши ребята должны с гордостью по-хорошему об этом хотя бы говорить, ну хотя бы кому-нибудь. Но нет. То есть если кто-то хочет купить кофе, они продадут и, более того, конечно, это все расскажут, но просто это даже предложить — не хотите? — они не могут.

Это действительно интересный такой поворот.

Они просто… и как ты их не мотивируй. Единственное, то, что я для себя обнаружила —  они все-таки ведутся на соревнования. Мы делали историю, когда две кофейни бились, кто больше продаст кофе в зернах, и проигравшая кофейня делает генеральную уборку победившей кофейне. Это да, это сработало, они бились, пытались, но они бились за что? Не за выигрыш, они бились за то, чтобы прийти вровень — вот, за что они бились, и мы подумали тогда: да, опять не прокатило, но, в принципе, тема нормальная, скорее всего, на уровне соревнований, на уровне такой командной какой-то игры их можно мотивировать.

Текучка большая или нет?

У нас ее почти нет.

Нету, да?

А куда идти?

Я не знаю.

Либо идти в свой проект — это очень рискованно и денег нет, а в других кофейнях платят меньше и нерегулярно, и еще могут не заплатить. Естественно, потому что если бизнес не очень хорошо себя чувствует, то, в общем, денег нет платить.

А приходилось уже закрывать такие собственные кофейни, потому что не полетело?

Собственные — конечно. И я очень легко принимаю такие решения, у меня нет рыданий, и плач Ярославны у меня не случается, потому что не угадал с местом или место было хорошее, потом закрылось.

А сколько времени нужно для того, чтобы принять это решение?

Полгода.

Полгода. То есть если полгода не летит.

Полгода мы смотрим, если что-то не так, перевести кофейню в нашем случае несложно. Что у нас самое дорогое? Оборудование и мебель. Мы все забрали и перевезли.

А в идеале через сколько кафе начинает давать операционную прибыль?

Операционную прибыль, если мы говорим про Москву, кофейня должна начинать давать ее во второй месяц точно.

Круто. А возврат инвестиций?

Возврат инвестиций, я считаю, здоровый возврат инвестиций — это пару лет, но естественно, кофейня, если она в хорошем месте, она возвращается быстрее намного.

А вы, то есть у вас есть акционеры старшие, и вы тоже акционеры-партнеры, да?

Конечно.

А почему вы потеряли одного и партнеров, который с вами начинал? Это же тоже всегда такой тяжелый процесс.

Это очень тяжело, очень неприятно, очень болезненно, но у нас слишком разошлись взгляды на то, что надо делать с компанией, особенно когда было тяжело как раз, когда мы все потеряли, все деньги, и там надо было собраться и пахать, а не все были на это готовы.

А вы свою долю в компании хотели бы или могли бы увеличить?

Мы совершенно точно уже, у нас есть все договоренности, и доля моя, конечно, будет сильно увеличена, потому что у нас немножко случился дисбаланс. То есть мы, когда начинали, нам было настолько все равно, лишь бы начать, и мы, в общем, о многих вещах не подумали. Сейчас мы вернулись, благо у меня очень-очень вменяемые акционеры, мы сами с этим пришли, говорят: мы понимаем, что у нас неправильно, что еще немножко — и тебе будет интересно делать просто другой проект, если мы не решим эту проблему. Поэтому они сами с этим пришли и сами ее решили.

А вы сейчас уже получаете дивиденды или все деньги вкладываете в развитие?

Нет, мы пока вкладываем все деньги в развитие. Более того...

То есть вы получаете просто зарплату?

Да-да, причем не очень большую. То есть это для меня тоже было очень важно, потому что можно, конечно, нарисовать себе зарплаты большие и чувствовать себя хорошо, но тогда ты не чувствуешь себя предпринимателем. То есть это тоже упражнение психологическое, но оно полезно.

Аня, расскажите, пожалуйста, кроме того кризиса, который случился после первого года, были еще такие тяжелые кризисы?

Но я сама, наверное, его устроила в прошлом году, как раз когда я решила поэкспериментировать.

Как раз когда взяли СЕО или еще кого-то, вы СЕО взяли?

Я дала кому-то возможность порулить процессом, а сама занялась международным развитием. Притом мне казалось, что я поставила людей и маркетинг, опять же, все-все-все, и по идее оно должно было цвести и, наоборот, развиваться, а оно совершенно не развивалось и, скорее, даже немножко деградировало. Я честно это увидела, призналась в этом самой себе, вернулась. И поэтому даже мы немножко отложили выход и решение по новому рынку, сейчас я чуть-чуть приведу все в порядок, сделаю определенный, но уже сделала, конечно, все необходимые манипуляции, сейчас надо убедиться в том, что это работает.

А сложно с людьми расстаетесь, особенно с теми, с кем вы, допустим, они не партнеры были, но вы с ними начинали?

С одной стороны, я расстаюсь легко, потому что это бизнес, и я понимаю, что это не, это ничего личного, это не какие-то...

А вам нравится эта фраза, что это just business, и ничего личного?

Нет, мне эта фраза не нравится, потому что есть обратная сторона, потому что помимо того, что есть бизнес, я всех своих сотрудников очень хорошо знаю. Я знаю их ситуации, которые у них есть в семьях или с их родными, я знаю их финансовые трудности или трудности психологические, и в этом случае мне очень тяжело. То есть я могу расстаться с точки зрения бизнеса легко, но как человек в итоге я вынуждена им помогать, их тащить и вообще как-то им по жизни потом дальше еще чем-то помогать, хотя как сотрудники они меня категорически не устраивают. Таким образом, у меня на руках образовывается куча людей, за которых я несу ответственность, которые, в общем, так, огород такой.

 

Воспитание дочери

 

У вас дочь растет, как вы это все делите между собой? Это вопрос, который мне тоже всегда задают, и он, я понимаю, почему его задают, потому что это, опять же, вопрос, на который каждая женщина работающая пытается ответить и найти этот правильный какой-то баланс. Как вы с этим?

Очень тяжело, потому что это подростковый возраст современный. С одной стороны, вроде...

Когда подростковый начался, в 10 или в 12?

В 10, конечно, да.

У меня тоже в 9 уже почти, по-моему, началось.

Да, это тотальный кошмар. Я была готова потерпеть три-четыре года, меня никто не предупредил, что терпеть надо будет 10 лет, я совершенно к этому не готова. И, конечно, я задаю все время вопрос, я даже в какой-то момент пришла к маме и спросила: «Мам, а у тебя же вроде со мной не было проблем никаких». Она говорит: «Вообще никаких с тобой никогда не было проблем». Я говорю: «А почему мне это досталось? Как так?». С одной стороны, проблема этих отцов и детей, она вроде описана и она испокон веков есть, но с современным развитием технологий, интернета и всего остального, дети, конечно, имеют слишком много информации по любому поводу. И тебе их приводить в нормальное состояние очень тяжело, потому что если раньше авторитеты… например, попал ребенок в плохую кампанию, ты его из плохой кампании забрал и куда-то его отправил. А в данном случае он не в плохую кампанию попал, а просто информационный мир такой, что ребенок набирается таких вещей, которых потом из нее не вытащить. И я все жду, когда все то, что заложено было изначально — правильная система координат, все моменты хорошие порядочности и доброты, которые были заложены изначально — что они дадут всходы, они, наконец, прорастут, и она сама соберется, повзрослеет и поймет, что нужно принимать правильные решения.

Сколько лет ей сейчас?

15 — это чудовищно просто. Но тем не менее мы...

А она посмотрит программу и расстроится, что вы так про нее сказали.

Она нет, мы с ней это много обсуждаем, и она знает прекрасно, мы при всем при этом, поскольку она меня очень уважает и относится ко мне на самом деле хорошо, несмотря на то, что это подросток. Мы много с ней общаемся, мы много с ней говорим, и очень часто наши разговоры, они буквально сквозь слезы, потому что когда с ней говоришь как с человеком взрослым, с ней очень интересно, она очень разносторонний, очень интересный креативный человек, у нее большое будущее, мне поэтому так обидно. Я говорю: «В тебе только заложено, у тебя и»...

А обидно что? Что лень? Или что?

Что она теряет это все, потому что если ты не развиваешь собственные мозги, не хочешь учиться, то ты потеряешь тот потенциал, который в тебе есть. Она могла бы добиться очень многого, но если она не будет трудиться, тут без шансов. Оттого, что ты просто симпатичная, не работает.

Но у вас уже есть пример ваших сотрудников, которые симпатичные, хорошие ребята, живут себе, получают зарплату, и им это не нужно.

Просто она действительно, я не перехваливаю ее никогда, я знаю ее минусы прекрасно, но у нее очень хорошая база, с которой можно очень хорошо стартануть.

Может, она просто пусть человек будет хороший, это...

Это меня тоже устроит. Я на нее не давлю, я ей ни в коем случае не говорю: «Ты должна это или ты должна стать этим или этим». Я ее все время спрашиваю: «Ты определись, чем ты хочешь, что тебе интересно, давай я тебе помогу». Увлеклась музыкой — вот тебе преподаватель, вот тебе все, что тебе нужно, развивайся. Увлеклась этим — вот тебе, пожалуйста, давай попробуем, давай посмотрим, насколько у тебя это будет получаться. Но у них нет понятия «надо», у них нет понятия дисциплины. Не хочу и все, мне грустно, значит у меня депрессия. А еще мы почитали в интернете про депрессию, поставили себе диагноз, поэтому раз у меня депрессия, я не могу учиться, мне сегодня тяжело. Что это такое? Откуда это взялось?

Да, я понимаю, чувствую, что мне это все тоже предстоит. В конце просто давайте, раз у нас все-таки была миссия этой программы дать какой-то импульс людям, которые думают над тем, чтобы что-то поменять, рискнуть и сделать, давайте такое какое-нибудь напутствие, совет, рекомендации.

Для меня всегда очень важно несколько вещей, когда люди начинают задумываться о предпринимательстве, первое, что они должны понять, что возможности безграничны. В России большая часть бизнесов, которые есть на данный момент, не предоставляют качественный хороший продукт, что бы это ни было: услуги или реальный продукт, все делают кое-как. То есть нет перфекционистов, которые будут делать продукт от начала до конца очень хорошо. Поэтому любое, что вам интересно практически, ниша будет, будет два игрока серьезных, вы будете третьим, любому расскажи нормальному бизнесмену из развитой экономики, они будут говорить: «Да Боже мой, это же просто никого означает». Это первое. Второе, что мне бы хотелось — чтобы люди сразу мыслили большими задачами. Если ты предприниматель, ты не можешь как наемный маленький сотрудник мыслить задачами на год, на полгода и так далее. Ты должен хотеть сделать что-то, что прогремит на весь мир, потому что у нас привыкли говорить, что в России и на это неспособны, на то неспособны, давайте скопируем, давайте где-то подсмотрим и сделаем что-то маленькое.

Поэтому если что-то делаешь, ты совершенно точно должен мыслить мировым масштабом. Ты должен стремиться сделать что-то, что будет одно из лучших в мире. Не ставь себе задачу быть лучше соседа. Ты должен сделать компанию или продукт, который будет один из лучших в мире, тогда в России для тебя все двери будут открыты, и ты сможешь делать все, что ты можешь.

Сейчас напугали этих людей, которые хотят, например, маленькую какую-нибудь бургерную открыть, понимаете?

Не надо делать отдельную маленькую бургерную, потому что, скорее всего, это будет чудовищно, будет замороженная какая-нибудь котлета и совершенно, не знаю, соус…

То есть вы не верите в то, что может быть маленькая такая кофейня или такой маленький домашний бургерный ресторанчик?

К сожалению, я про кофейни знаю все. Эта маленькая кофейня в подвале, там никогда, там нет физической и профессиональной возможности сделать хорошо, потому что либо ты будешь покупать кофе за бешеные деньги, и это будет, если ты хочешь хороший, то это будет очень дорого, и твоя себестоимость будет сильно выше, чем у любого другого. Соответственно, ты по цене не сможешь конкурировать. А где ты будешь брать персонал? Ты не сможешь его обучить, на рынке грамотных и опытных бариста нет, а те, которые есть, уже стоят таких денег, благодаря «Даблби» и всем остальным, что, в общем, ты их себе, как маленькая кофейня, позволить не сможешь, соответственно, и варить ты будешь плохо. И дальше, когда ты начинаешь бизнес разбирать на составляющие, ты понимаешь, что если сделать действительно очень хорошо, то тебе нужны деньги, и в одной маленькой кофейне ты никогда не сможешь давать качественный продукт, что бы ты ни говорил с точки зрения красивых слов о том, что ты такой хороший, потому что ты просто начинаешь.

Мечтайте о мировом господстве.

100%, да, денег достаточно, денег тебе дадут, если ты внятно умеешь, хорошо говорить, умеешь зажигать, ты точно найдешь денег на свой проект.

У меня была в гостях основатель, генеральный директор компании «Даблби», большой уже кофейной сетки, это большая сетка, Аня Цфасман. Спасибо большое, Ань, я думаю, что вы заразили кого-то своим энтузиазмом.

Читать
Комментарии (0)
Фрагменты
Другие выпуски
Популярное
Гастропутешествие по местам «Левиафана»: кулинарные открытия от шефа из топ-100 лучших ресторанов мира
Вторая серия проекта «Скатертью дорога»