Поддержать программу

Герман Греф: «Всю историю мы делаем одни и те же ошибки»

Выступление главы Сбербанка в Сколково. Полная версия
38 165
30

«Эволюционируй или вымрешь» — так озаглавил свое выступление в Сколково глава Сбербанка Герман Греф. 

Скорость изменений в мире растет: если в 2007 году Nokia занимала 50% мирового рынка мобильных устройств, то уже в 2012 году  —  всего 5%. Кто владеет данными и может предоставить потребителю то, что он хочет, — тот выигрывает. Эмоциональный интеллект (когда сотрудники и бизнесмены могут отходить от предписаний и выдавать нестандартные решения) становится решающим в битве с конкурентами.

Чего Греф не прощает своим сотрудникам, какие пять навыков лидеров приводят к успеху и какие книги нужно читать? Смотрите в полной версии выступления.

Вторую часть выступления — ответы на вопросы— смотрите на сайте в среду.

Полная расшифровка лекции:

Я вообще не кинозритель, я читатель. У меня есть товарищ-кинозритель, Алексей Кудрин. Мы с ним выходим из одного и того же кинозала. Он начинает рассказывать, про что был фильм, и у меня ощущение, что мы сидели в разных залах. Он мне обязательно расскажет, что нужно посмотреть такой-то фильм, он гениальный, там то-то, то-то, как нахвалит! Включаю фильм ― кошмар! Завышенные ожидания. Андрей сейчас создал для меня великолепную площадку с завышенными ожиданиями.

Мне сказали, что у меня будет две возможности реабилитироваться. Первая ― выступить перед вами, у нас некая презентация, я подготовил сто слайдов. Некоторые из них сложные, я надеюсь, что никто из вас их не поймет. В целом я назвал свое выступление «Эволюционируй ― или вымрешь». Здесь вот такое животное. У меня есть маленький ребенок, я очень часто ему ставлю мультик «Мама для мамонтенка». Я решил вывести этого мамонтенка на первый план. Очень жаль, что они вымерли.

Я думаю, что многие из вас оперируют цифрами и даже видели какие-то графики. Кто отгадает, что это за график? Пять лет. Если бы это было так! Коллеги, на самом деле слева кто-то правильно сказал, это хороший пример, это Nokia. К сожалению, не только Nokia, потому что сегодня в эту историю можно поместить достаточно много компаний. Пока мы говорим о компаниях, но, к сожалению, мир развивается так быстро, что вскоре можно будет говорить и о государствах, которые перестанут эволюционировать и примерно в такой же срок можно будет потерять свою долю рынка. Если раньше мы говорили о том, что средний срок существования компаний на рынке ― 50 лет, то сегодня средний срок существования успешной компании на рынке ― семь лет.

Собственно, о чем я хотел поговорить. Это три вопроса. Первое ― тренды, которые мы видим сегодня на рынке. Второе ― как нам отвечать на эти тренды в организационной части. Третье ― как нам отвечать на эти тренды в личностном плане. Три маленькие части, каждая по тридцать слайдов.

Билл Гейтс сказал очень хорошую фразу, мне она очень нравится, это характерно, к сожалению, и для людей, и для организаций. Что мы видим сейчас в качестве ключевых трендов? Три самых отчетливых тренда, которые уже видны, наверно, еще много мы не ощущаем, но три очевидных.

Первый ― поколение, этот тренд в нашей стране, к сожалению, совсем не очевиден. Я хочу сказать, что мы тоже долго думали и вывели некую формулу, мы на него напоролись. Мы получили несколько лет назад текучку в нашей розничной сети примерно 35%. Когда мы увидели, что после стольких усилий мы имеем текучку 35%, я начал анализировать, что мы делаем не так? Какие-то не те мероприятия и так далее.

Результат оказался очень простым. Когда мы проанализировали демографический состав людей, которые покидают нашу компанию, оказалось, что это все-таки поколения Y и Z. Тогда я поднял то, что известно в нашей стране и за рубежом по этой части генерации. Оказалось, что за рубежом этой проблеме посвящено очень много исследований. С этим столкнулись все крупные сетевые компании в мире, мы в этом не уникальны.

Мы начали заниматься исследованием проблемы отцов и детей. Оказалось, что вместо со спрессованным временем точно так же экспоненциально возрастают проблемы отцов и детей и предпочтения разных поколений. Мы говорим о том, что эти поколения на концептуальном уровне имеют различные подходы, философию и жизненные установки. Если мы как работодатели не будем это учитывать, то мы не сможем удерживать самых лучших, самых талантливых работников, и растить их, а вместе с ними расти сами.

Второе ― мобильность и постоянное включение в общение через социальные сети, мессенджеры и целый ряд других возможностей. Мы говорим о том, что по статистике в день мы примерно 150 раз используем наш смартфон. Когда мне сказали, я не поверил, что я 150 раз в день использую смартфон, и даже померил. К сожалению, это оказалось правдой: я использую смартфон от 110 до 180 раз в день. Я ношу с собой «таблетку» постоянно, но использую ее в лучшем случае один раз в день. Смартфон становится ключевой составляющей нашего общения со всем миром. Мобильность и постоянная подключенность сегодня факт, и с этим нельзя не считаться.

Мы для себя приняли решение, что мы постепенно уходим от веб-версии наших приложений полностью в мобильные версии. Два года назад, я помню, мы были в компании Google. Эрик Шмидт, выступая перед нами, сказал: «Все будет здесь». Мы говорим: «Есть физические ограничения в этой штуке». ― «Какие?». ― «Она все-таки совсем маленькая, будет сложно все мыслимые и немыслимые приложения реализовывать именно здесь». Он подозвал парня, говорит: «Принесите Cardboard». Вставил эту штуку туда и отдал нам, говорит: «Посмотрите, пожалуйста, есть ограничения или нет».

Когда ты смотришь в виртуальную реальность, этот самый Cardboard, который стоит два доллара, дает все возможности для виртуальной реальности, а семидесятидолларовая камера 360° тебе дает возможность создавать эту виртуальную реальность, ты понимаешь, что вопрос ограничений не в мобильности устройства. Все ограничения сосредоточены, как это и водится, в наших головах. Больше никаких ограничений не существует. Это, конечно, очень серьезно меняет всю нашу жизнь.

Мы говорим еще об одном очень серьезном тренде, об очень быстрой эволюции всех товаров, продуктов и услуг. За семь лет вот это великолепное устройство ― я помню, как я его купил и радовался ― в конце концов уничтожили и превратили вот в такую маленькую штучку, которую даже пощупать нельзя. Мой ребенок все время старается выковырять его из айфона, я тоже в первый день пытался, потом понял, что не удастся.

Мы говорим о цифровизации. Еще одна история. Мобильность, постоянная включенность в генерацию данных дает, с одной стороны, полный переворот сознания в том, что будет происходить в ближайшие годы с точки зрения наших возможностей оперирования данными. 2015 год ― год перелома, перехода из века IT в век цифровизации.

Не все отчетливо понимают, в чем разница. Разница в том, что мы все становимся datе drilling. Все ключевые взрывы будут сделаны как раз в части нашей способности собирать и анализировать эту информацию. На днях я прочитал про телефонные метаданные. Американские спецслужбы сказали, что они не прослушивают телефонные переговоры, а только собирают данные о телефонных звонках (содержание их не касается, просто они собирают метаданные, кто кому когда позвонил, сколько минут длился разговор). На основании этих данных ученые одной из лабораторий Стэнфорда вывели полный профиль всех твоих социальных взаимосвязей и показали на примере конкретных клиентов, которые попали в эту выборку, что они могут извлекать из этих метаданных почти полный набор совершенно конфиденциальной информации, включая информацию о твоих связях, состоянии твоего здоровья и так далее.

Мы в этом году приехали в компанию Netflix в Силиконовой долине, когда мы делали нашу программу. Мне все говорят: «Надо обязательно поехать в Netflix». Я уже сказал, какой я любитель кино, не тяните меня в этот Netflix, еще одна киношная компания, что там делать. Нет, говорят, что надо туда съездить.

Я почитал про Netflix, про их культуру, ладно, действительно интересная компания. Мы туда поехали. Лучше бы не приезжали, потому что в этой компании я себя почувствовал мамонтом. Если мы говорим о том, что данные ― это новая нефть, то компания Netflix ― это нефтяная компания с глубиной переработки, близкой к 100%, потому что практически никаких толковых данных она не имеет. Вы заходите в компанию Netflix, которая поставляет потоковое видео. Мало кто регистрируется под своими фамилией, именем и отчеством. Если вы войдете в социальную сеть или в интернет, наберете фамилию Греф, там будет минимум штук сто аккаунтов. Все они, конечно, не мои, потому что я регистрируюсь под фамилией Иванов, Сидоров или Петров.

Но если я зарегистрировался под фамилией Иванов, Сидоров или Петров в Netflix и как минимум три-четыре раза туда зашел, у меня нет ни единого шанса не быть расшифрованным компанией. Потому что компания на основе таких метаданных, как стиль регистрации, переходы, время нахождения, время регистрации, отбор фильмов, последовательность этого отбора, сколько минут ты просматриваешь тот или иной фильм, полностью вычисляет твой профиль и делает это безошибочно.

Это, конечно, большая математика, потому что они вытащили одного из самых продвинутых ученых, заведующего лабораторией MIT, которая им построила очень качественный алгоритм, модели, которые построены уже на технологиях deep machine learning, модели, которые учат другие модели. Они с каждым днем собирают все больше и больше данных, начинают все более и более точно оценивать свою клиентскую базу и ее предпочтения. Все мы с вами построены из привычек. Эти привычки мы в полной мере переносим с собой в интернет, поэтому посчитать нас ― не очень сложное занятие.

Самое интересное, что компания Netflix обладает этой базой данных. Продавая чужое кино, они себе однажды задали вопрос: может быть, стоит попробовать делать кино самим, зная клиентский профиль? Кто такой режиссер? Неудавшийся гений, который пытается самореализоваться за чужие деньги в какой-то картине, как правило, делает это неудачно, потому что он самореализуется. Не так много таких же сумасшедших, как он, которые могут это оценить. Картину, которую он выдал, он считает гениальной, одну из десяти картин считают приемлемыми для просмотра его клиенты. Это все называется Голливуд, хотя там уже работают маркетологи.

Netflix сказал: «Мы знаем каждого своего клиента, ― у них было 70 миллионов клиентов ― мы знаем их предпочтения, что они хотят смотреть. Мы попробуем делать кино». «Карточный домик» ― первый сериал, который они сняли, они попали близко к десятке, хотя они говорят, что это был полуудачный опыт, дальше будет больше.

 Теперь они начинают снимать кино с разными сюжетными линиями. Если они знают, что я прокручиваю моменты, связанные с какими-то ужасными сценами, обхожу их, а вы, наоборот, даже дважды просматриваете эти моменты, то они делают фильм с несколькими сюжетными линиями. Для меня они смягчают эту сцену, а для вас они ее удлиняют. Если я люблю хеппи-энд, значит, для меня фильм будет с ним. Если вы не любите хеппи-энды, для вас будет специальная заточка этого показа. Конечно, это совершенно другая возможность обращаться к своему клиенту и удовлетворять его потребности.

Тут, конечно, очень много критиков, но тем не менее компания стоит сегодня 40 миллиардов долларов, чуть поменьше, чем Сбербанк. В Сбербанке работает 330 тысяч сотрудников, а там три тысячи.

 Где будет самый главный взрыв? Это те сферы, где цифровизация и данные ведут продвижение вперед. Здесь нет одного главного субъекта ― это государство. Государство ― самый большой владелец данных. Если говорить о нашей стране, наверно, после государства вторые мы, я почувствовал себя компанией, которая торгует сырой нефтью. Я считал, что мы очень многое можем делать с данными, но по сравнению с Netflix, имея совершенно другой набор данных, нам еще двигаться и двигаться вперед, чтобы достичь такого уровня понимания каждого клиента и удовлетворения его потребностей.

Завершая эту часть, мы подготовили специально для вас маленький ролик.

Какую главную цифру вы запомнили отсюда? Сингулярность, а еще? Ребята, для нашей страны главная цифра 2028. Да, именно так. Это говорит о ваших предпочтениях как поколения Z, вы думаете дальше, за 2030 год.

Какой вывод можно сделать из всего этого? Вы знаете этих двух господ (Лэй Цзюнь и Стив Джобс)? Скажите, чем они похожи? Вы думаете, он копирует только устройство? Он копирует все. Я боюсь, что он делает лучше, чем этот. Он моложе, симпатичнее, презентабельнее. Немаловажная история.

Андрей Владимирович был в этом году вместе с нами, хотя включить его в состав нашей делегации было очень сложно. Стэнфордский университет посчитал, что бизнес-школа «Сколково» ― их конкуренты. Поэтому мне пришлось писать письмо, поручительство за Андрея Владимировича, чтобы они нас не путали с китайцами.

Так вот, главный вывод, конечно, о том, что сегодня самые главные идеи, которые позволяют нас самих адаптировать к темпу текущего времени, ― создание таких моделей управления, которые позволяют нам оставаться на плаву. Мы были в Uber, Трэвис Каланик сказал: «Знаешь, китайцы хорошие ребята, конечно. Похоже, они научились с такой скоростью не только воровать наши идеи, но и имплементировать, что делают это быстрее, чем мы. Если мы утром придумали идею, в обед ее реализовали. Но не мы, а китайцы. Все наши возможности сводятся к тому, что мы можем реализовать эту идею вечером, а китайцы выводят ее на рынок в обед».

Это, конечно, небольшое преувеличение, я думаю, но небольшое. Залог конкурентоспособности сегодня ― это не производство одной гениальной идеи или гениального продукта, а способность с завидной регулярностью поставлять эти продукты на рынок. Сегодня нашими конкурентами являются все те, кто вчера даже не смотрел в нашу сторону. Конкуренция становится всеобщей, она глобальна.

Мой коллега и товарищ Джейми Даймон, который еще пять лет назад посмеивался в отношении всевозможных электронных сервисов, теперь сказал крылатую фразу: «Силиконовая долина везде». Если мы только начинаем пробуксовывать, то обязательно есть кто-то, кто хочет съесть наш ланч. Есть говорить о банкинге, его уже вовсю едят. Поэтому это требует очень серьезного размышления, в какую сторону нам двигаться, и очень серьезных изменений.

На этом слайде есть такие пары противоречий, которые характерны не только для нас, но и для очень многих видов бизнеса. С одной стороны, мы должны обеспечить бесперебойность работы, с другой стороны, нам нужна скорость внедрения. Как обеспечить бесперебойность работы больших систем, когда ты должен постоянно поставлять новый продукт на рынок? Если мы космический корабль «Союз», придуманный Королевым, выводим орбиту через раз, то как нам, каждый раз запуская этот корабль, делать это совершенно бесперебойно и с очень большими изменениями, с тем, чтобы ни Илон Маск, ни кто-то другой не мог предъявить нам претензии по поводу большой доли рынка космических запусков?

Рентабельность. Когда я говорю своим инвесторам о том, что мы сейчас строим новый дата-центр, у них все время сжимается. Я говорю: «Чего вы не радуетесь?». Как в отношении показателя Cost/Income раньше. Нам сегодня нужна рентабельность, а ты нам все время про инвестиции. Когда рентабельность завтра ― извини, дорогой, мы тогда поищем другого CEO, который нам обеспечит рентабельность сегодня и тем не менее будет поддерживать конкурентоспособность компании. Это еще одно противоречие.

Удобство для клиента. Все, что удобно для клиента, абсолютно противопоказано с точки зрения информационной безопасности. Вообще компьютерная безопасность ― самый большой рынок в мире сегодня. Как говорил один из наших коллег, бывший руководитель одной из английских спецслужб, ныне руководитель службы безопасности одного из крупнейших банков: «Все компании в мире делятся на две части. Первая часть ― те, которых хакнули, и они знают об этом. Вторая ― те, которых хакнули, но они еще об этом не знают». К сожалению, я полностью с этим согласен, потому что если говорить о банках, то сегодня самые большие драйверы наших расходов ― две функции: компьютерная безопасность и complaints. И то, и другое, к сожалению, не очень производительно, но крайне необходимо. Если мы сегодня не будем инвестировать в компьютерную безопасность, то завтра мы будем инвестировать в правоохранительные органы, которые безуспешно будут искать деньги наших клиентов совсем не у наших клиентов.

Это колоссальное противоречие. У меня уходит уйма времени на то, чтобы находить компромиссы между службой компьютерной безопасности и бизнесом, который все время хочет создать новый продукт, сделать его удобным для клиентов. Тут же наша служба компьютерной безопасности ставит эксперименты и говорит, как легко будет вскрыть клиентские счета, если мы эту функцию реализуем. Это, конечно, колоссальная проблема.

Если говорить о банкинге, то для нас это культурная проблема №1. Не очень много банков вообще в России сегодня задумываются о том, что их компьютерными базами могут управлять не они. Это серьезная проблема, мы видим конкретные примеры: очень часто компания не управляют своими процессорами. Они управляются хакерами, сегодня 200 миллионов хакеров по всему миру работают против компаний. Есть четыре страны в мире, наиболее атакуемые: Россия, Бразилия, США и Германия. Если две вторые страны очень сильно защищены, то первые две являются лакомым куском для хакеров.

Требования регуляторов и клиентоориентированность ― такая же проблема, которую мы имеем. С одной стороны, мы видим, что такие подрывные технологии, как Blockchain, на мой взгляд, это новый интернет. Это идея такого же уровня, как интернет. Она еще не успела родиться, наш регулятор уже сказал, что криптовалюты, не дай господь бог, нельзя выпускать. Говорили, что их нельзя покупать, а теперь говорят о том, что тех, кто попытается их купить, посадят в тюрьму. Если это пройдет, то мы понимаем, что весь прогресс уйдет за пределы Российской Федерации, все наши специалисты в области технологии Blockchain и криптовалют будут вынуждены что-то делать в очень удобных юрисдикциях. Примерно два десятка стран создают специальные условия, чтобы привлекать к себе специалистов, которые развивают эту очень перспективную технологию.

Еще одна история ― гибкость и стандартизация, не буду ее комментировать, я думаю, это всем понятно.

Еще одно противоречие. Многие из вас, наверно, являются стартаперами или пойдут в стартапы. Уж очень это привлекательная история. Я до конца не понимал этого противоречия, пока не стал членом совета директоров компании «Яндекс». «Яндекс» ― очень успешная компания, думаю, одна из самых квалифицированных компаний в нашей стране. Свои первые шаги по обучению data mining мы делали с помощью «Яндекса», там есть уникальные специалисты.

Но любая компания, которая называется стартапом, маленькая компания, действует очень быстро. Она старается очень быстро меняться, ставит перед собой короткие цели, достигает их и движется дальше. Но как только она достигает определенного предела, определенных размеров, ей нужно превращаться в компанию регулярного менеджмента. Далеко не у всех стартаповских компаний хватает этого понимания. Надо отдать должное Сергею Брину и Ларри Пейджу, они мне рассказывали, что в определенный момент времени они как раз поняли, что есть предел их менеджерской компетентности. Они пригласили Эрика Шмидта, который вовремя перестроил Google, сегодня это громадная махина, которая очень хорошо умеет сочетать обе части.

Первая часть ― это все те процедуры внутри бизнеса, которые построены на изменении, на проектном менеджменте. Собственно говоря, все мы как управленцы, приходя на работу, делаем только две вещи (никто не назовет мне третьей). Первое ― управление проектами, это как раз change. Второе ― управление процессами, это run.

Правильное сочетание этих двух вещей называется бимодальностью и успешностью на рынке. В старых организациях, таких как Сбербанк, превалирует run. Мы уделяем очень много времени курочке, которая несет золотые яички. Особенно когда все хорошо, когда у тебя есть прибыль, зачем что-то менять? Перевовлеченность процесса run приводит к тому, что ты теряешь компанию, свой бизнес. Не совершенный вовремя переход из change в run приводит к тому, что ты застреваешь в стартаповской философии и не можешь отстроить текущие процессы. И то, и другое пагубно. Большой философский вопрос, когда наступает этот момент и что нужно сделать для того, чтобы стать этой самой бимодальной организацией. Особенно когда ты legacy organization, у тебя все хорошо, почему тебе нужно мучить своих людей, создавая большую часть, которая называется change?

Джека Уэлча называли не иначе, как «нейтронный Джек». Он-то как раз понимал в этом толк, он умел менять то, что, казалось бы, не меняется никогда. Главное слово, которое стоит вообще перед всеми в мире, это скорость. Как увеличить скорость изменений? Нарастает скорость изменений в мире, и ты должен быть немножко быстрее, чем эта скорость изменений у твоих конкурентов и вообще у всего того, что происходит в мире.

Мы сегодня приготовили вам подарок, надеюсь, что уже дали его. Это перевод на русский язык совместно с нашими партнерами книжки, которая называется Agile. Это слово становится популярным во всем мире и, слава тебе господи, в нашей стране. Мы, как и во многих других случаях, приходим к нему последними. Для Agile очень характерно понятие two pizza, потому что это маленькие команды, всегда Agile-команды ― это команды, которые можно, как сказал Безос, накормить не больше, чем двумя пиццами. Это команда, в которой сопряжены воедино все необходимые компетенции.

Переход на Agile ― это не метод программирования, это не переход от Waterfall, традиционного метода программирования, к Agile. Это громадный вызов, потому что ты не можешь положить свою технологическую платформы, не можешь класть с надлежащей скоростью свои старые легендарные процессы. Тебе нужно переработать все процессы. Чем больше у тебя бизнес, тем больше этих процессов. Соответственно, ты должен изменить всю философию компании. Переход в Agile ― самый большой вызов, который сегодня стоит перед всеми большими организациями, в том числе перед нами. Все те, кто не перешел в Agile, ― потенциальные клиенты других организаций.

Что такое Agile и Scrum? Посмотрите на этот слайд, там все понятно, можно книжку не читать. Главное в Agile и Scrum ― это то, что там не цыплята, там все поросята. Вся система построена таким образом, что каждый из вас должен быть поросенком. На 30-50% меняется количество менеджеров, они просто не нужны. Все менеджеры являются членами команды. Все выпускается в течение максимум двух недель, короткими спринтами. Все это автоматически погружается в вашу платформу, которая должна быть адаптирована для этого. Это очень тяжело делать в легендарных платформах, которые больше похожи на персидский ковер, чем на что-то упорядоченное. Они, конечно, все должны быть поддерживаемы в режиме облачных технологий, должны поддерживать режим машинного обучения, deep machine learning и artificial intelligence.

Без этого сегодня невозможно конкурировать. Можно себе представить, что такое для огромных организаций типа нас перейти из одной ситуации во вторую. Это громадный вызов. Но в этой маленькой команде видны результаты каждого, и результаты каждой команды видны каждую неделю. Это та философия, которая исповедуется в Agile, она дает самое главное, что мы исповедуем в нашей культуре: не делай, как я говорю, а делай как я.

Еще одна история, которая критически важна. Эффективность против жизнеспособности, то, что называется в английском языке valuability. Мы говорим о том, что есть две вещи, которые стоят одна напротив другой. Андрей Владимирович сказал, что сегодня оба выступающих говорили как раз об этом, о soft skills. Я сам, честно говоря, очень долгое время концентрировался на этой части, потому что считал, что это очень важная история.

Но сегодня все исследования показывают, что вот это ― 30%, а вот это ― 70% в вашем успехе. В успехе новой организации, которая основана на принципах Agile, Scrum или чем-то подобном, еще выше. Первое, с чего мы начинаем там, это совершенно другая культура, культура коллаборативности. В нашей стране, которая вся построена на вертикальной культуре, это очень тяжело.

Губерман когда-то хорошо сказал на эту тему. Придется одно слово заменить. «Мы умны, а вы ― увы. Что же делать, если что-то выше головы, если это в кресле?». Это, к сожалению, факт. В Agile это не работает. Горизонтальная культура ― основа основ. Изменение культуры ― самый большой челлендж, который будет преследовать всех нас. Начиная с меня, это большой вызов. Мы прилагаем очень много сил к тому, чтобы сегодня дать нашим сотрудникам соответствующие компетенции и умения.

У вас в семь раз выше шансы на успех в случае, если вы инвестируете много в развитие квалификаций сотрудников. Есть одна такая статистическая история, которая говорит о том, что если вы пытаетесь заставить человека измениться, даже под страхом смерти, имеется в виду рекомендация врача бросить какие-то вредные привычки, потому что достаточно высока вероятность, что вы закончите свою жизнь неудачей ― 90% людей не делают этого, и это очень плохая новость. Хорошая новость заключается в том, что если вы объявляете это человеку и создаете для него ролевую модель поведения и поддерживаете его соответствующим коучингом, у вас 75% шансов на успех. Это очень важные цифры, которые нужно обязательно иметь в виду.

Что очень важно внутри быстрых изменений? Конечно, организацию нужно перестроить очень быстро или относительно быстро. Самый сложный субъект ― изменение самих себя. Если говорить о ключевых компетенциях, которые необходимы в XXI веке, это те компетенции, без которых двигаться дальше в бизнесе просто невозможно. Можно иметь какие угодно развитые системы, сколько угодно времени и денег тратить на инвестирование в так называемые hard skills, без этого ничего не полетит.

Какие лидеры сейчас нужны? Мы их называем T-лидеры. Это люди, которые имеют, с одной стороны, широкие знания, с другой стороны, глубокие знания. Ключевая компетенция ― системность мышления. Что это такое? Это способность сочетать в себе две ключевых функции: способность к анализу, то есть достаточно глубоко заныривать, мы очень часто видим людей, особенно ученые грешат этим, особенно когда они выходят на экран. Начинается битва между телеведущим и I-человеком, который заныривает туда, начинает все больше и больше деталей вытаскивать на поверхность.

Вот такие люди очень опасны для бизнеса. Они, наверно, хороши для нефтяной промышленности, потому что могут бурить очень глубокие скважины, но они забывают оттуда выныривать. Способность к синтезу ― ключевая для сегодняшнего бизнеса. Человек, который заныривает, должен обязательно вынырнуть и с высоты вертолетного полета сделать ключевые выводы, основанные на том, что он увидел под землей.

Мы говорим о том, что в нашей культуре есть пять ключевых навыков, которые мы ценим больше всего. Первое и самое главное ― постоянное самосовершенствование. Второе ― предпринимательские навыки на каждом рабочем месте вне зависимости от того, где ты работаешь. Радикальная открытость, то, что называется radical truth, радикальная правда. Ты всегда должен быть абсолютно открытым как к самопониманию и самоосознанию, так и к последствиям своих действий.

Единственное, за что мы наказываем всеми мыслимыми и немыслимыми карами наших сотрудников, это за то, что они вовремя не опубликовали свою ошибку. Если ты совершил ошибку и сам вскрыл ее, еще лучше, чтобы ты сам ее исправил, тогда никаких наказаний быть не может. А вот если ты ее скрыл, есть величайший шанс, что ты потеряешь свое рабочее место.

Время на работу с сотрудниками, HR-менеджмент ― задача каждого главного HR, то есть соответствующего руководителя. Минимум 25% времени должно быть потрачено на работу с подопечными, со своими сотрудниками. Я уже сказал о коллаборативности, и последнее, критическое важное сочетание ― эмоциональный интеллект.

Эти три человека (первый из них ― ректор Йелльского университета) открыли эту историю на базе того, что они проанализировали… Знаете, как говорят, что отличники будут великолепными аналитиками, хорошисты ― те, кто будут наемными менеджерами, а троечники… Это как раз в формальной логике называется поспешным обобщением, отсутствием причинно-следственных связей.

Так вот, эти ребята задумались о том, почему люди с высочайшим IQ не достигают успеха. Оказывается, что люди, которые имеют низкий IQ, но высокий EQ, имеют значительно больше шансов на успех в жизни. Назовите мне хоть одну российскую школу или вуз, в котором есть такой предмет, как эмоциональный интеллект.

Можно долго рассказывать, что такое эмоциональный интеллект. Я вам покажу маленький ролик, который это все очень ярко объясняет. Кстати, девушка закончила бизнес-школу «Сколково» и не нарушила ни одного правила собственной компании, она была примерным сотрудником.

Несколько последних слайдов. Это то, что все мы хотим видеть в нашей стране. Я специально показал этот слайд на фоне предыдущего, потому что, на мой взгляд, эти вещи абсолютно связаны между собой. Если мы сумеем решить проблему эмоционального интеллекта, то с нашим IQ у нас будет такой график.

Ничего не напоминает? Мы во всей нашей истории с завидным упорством повторяем одни и те же шаги. Великий русский историк Сергей Михайлович Соловьев вывел великую триаду русской истории, которая все время приводит к падению и очень жесткому вставанию с колен после. Сейчас мы опять слышим «Давайте попробуем денежную эмиссию, которая не вызовет у нас инфляцию» (почему-то), «Давайте огосударствим экономику, потому что частный бизнес не работает в нашей стране» и так далее. Все это уже много раз было и привело к известному печальному результату. Мне кажется, что нам все-таки очень важно извлекать уроки из собственной истории.

Самая главная философия, которую мы исповедуем, которая касается каждого из лидеров в первую очередь ― «Начни с себя». Я когда-то прочитал великолепную фразу в Boeing Leadership Center: «Boeing растет только тогда и настолько, когда и насколько растут его лидеры». Нет понятия Boeing, нет понятия Сбербанк. Есть теория фикции юридического лица. Там нет ничего, кроме leadership и тех людей, которые наполняют эту самую фикцию под названием Сбербанк, Boeing или какая-то другая организация. Внутри есть люди, и это самое главное, на что нужно направлять все свои усилия.

Меня попросили привести важные книги. Вот три книги, которые, на мой взгляд, очень важны для успешного человека.

Фредерик Лалу «Открытая организация будущего»
Маршалл Голдсмит «Прыгни выше головы»
Дэвид Гоулман «Фокус»

Первая ― потрясающая книга, она недавно была переведена на русский язык. Она касается второй составляющей, как должно быть организовано run в организациях будущего. Книга Маршалла Голдсмита, на мой взгляд, гениальная, лучшая книга на тему того, как избавиться от головокружения, характерного успешным людям. И Дэниел Гоулман написал великолепную книгу об эмоциональном интеллекте. На мой взгляд, книга «Фокус» критически важна для сегодняшнего века. Одна из наших массовых психических болезней ― дефокусировка, одной рукой мы управляем машиной, ухом ведем переговоры, а глазом еще успеваем заглянуть в котировки акций.

Последний слайд моей презентации не надо комментировать. Это выводы к тому, что я сегодня вам пытался донести. Спасибо за внимание. 

Фото: РИА Новости / Григорий Сысоев