Лекции
Кино
BBC
Токсичный босс: что делать, если начальник отравляет вам жизнь
Рассказывает бизнес-тренер Юлия Бурлакова
Читать
20:59
0 19035

Токсичный босс: что делать, если начальник отравляет вам жизнь

— Психология на Дожде
Рассказывает бизнес-тренер Юлия Бурлакова

Как работать, если ваш начальник портит вам жизнь и не дает спокойно работать? Что делать, если вы готовы уволиться из-за отношений с начальником? Как быть, если ваш начальник страдает противоречивым, директивным, унижающим, оскорбляющим, манипулятивным поведением — когда ваш босс стал «токсичным»? Об этом бизнес-тренер, психолог-консультант Юлия Бурлакова.

Здравствуйте, я Юлия Бурлакова, сертифицированный коуч,  бизнес-тренер, тренер, психолог-консультант. И сегодня я принесла отчасти пикантную, но практически для всех актуальную тему — что делать, когда мы живем и трудимся в среде, где есть токсичный босс. О токсичных боссах, как о явлении, с которым важно и нужно, во-первых, его осознавать, а во-вторых, как-то понимать, как с ним быть, заговорили довольно давно. Знаете, чем больше бизнес двигается от устаревшей авторитарной модели в сторону такой прогрессивной, вдохновляющей, сбалансированной, цивилизованной, тем больше и команды, и сами вот эти токсичные боссы оглядываются кругом и говорят: «Господи, что же нам делать-то! Где же нам взять тех цивилизованных прогрессивных лидеров, которые в состоянии давать такой баланс управленческий, когда человек может твердо требовать результат с сотрудников и при этом сохранять человечность, ту самую эмпатию, да и вообще взаимоуважение в команде?»

Это действительно очень важная и острая тема, потому что ко мне на коучинг приходят сами эти боссы, которые говорят: «Юля, от меня уходят люди. Я должен с этим что-то делать. Я уже понял, что я, как лидер, должен измениться». Я говорю: «А что они от тебя уходят?» Он говорит: «Я ору, понимаете». Это очень здорово, что этот руководитель уже понял, что это недопустимо. Видите, ему коллеги дали обратную связь, его сотрудники, сказали: «Мы с тобой, таким, работать не хотим», — то есть они проголосовали ногами.

Это тем более актуально для руководителя, что сейчас есть целые области, целые сегменты рынков, в которых рынок уже больше рынок работника, чем работодателя. Это, например, IT-индустрия. Это, кстати, для этой индустрии очень полезно, потому что это вынуждает лидеров развиваться, ведь они понимают, что если они будут недостаточно классными лидерами для своих сотрудников, то сотрудники уйдут в конкурирующую компанию. Всегда, когда высокая конкуренция, в данном случае конкуренция бренда работодателя и конкуренция адекватного лидерства в каком-то сегменте рынка, это очень сильно на пользу росту.

А что же делать тем, кто не такой прогрессивный в этом плане? Есть те сегменты рынка, где наоборот, рынок очень даже работодателя, и пока там именно работодатели устанавливают свои правила игры, которые иногда очень нехорошие. Такого очень много, кстати, в творческих профессиях, потому что если ты один худрук на всю страну, то в каком-то смысле, как от Карабаса-Барабаса, все эти милые Буратинки и Мальвинки начинают от тебя зависеть, потому что ты один на страну. И власть тебя, худрук, развращает в этот момент. Потому что власть в принципе так работает, когда она не ограничена обратной связью от Пети, Васи или Зины, которая говорит: «Дорогой худрук, мне неприятно, когда ты мной манипулируешь или когда ты не оплачиваешь мои сверхурочные часы. Я считаю это несправедливым. Пойду-ка я к соседнему худруку». Когда у Зиночки нет такой возможности, просто физически, на рынке нет другого худрука и другого театра, то Зиночка в опасности, она в ситуации большей зависимости от этого худрука. 

Таким боссам прежде всего важно понимать, что токсичное, то есть директивное, противоречивое, манипулятивное, унижающее, оскорбляющее поведение и коммуникация с нижестоящими сотрудниками не работает. Не работает она прежде всего с нашей первоосновной нейрофизиологической реальностью. Наш мозг устроен следующим образом: да, стресс и режим выживания и страха перед вот этим злобным начальником нас мобилизует, но мобилизует это нас в определенных только нейронных сетях, они у нас отвечают за выживание. Они называются negative emotional attractor, такое состояние, в котором человек напрягся и думает, как же мне дальше дожить сегодня до конца смены, не поругали, значит, похвалили. Такой человек очень скоро становится демотивированным, выгоревшим, и в конечном итоге он вас не любит.  Ни вас, как босса, ни вашу компанию, он здесь, потому что у него нет другого выхода. Знаете поговорку, сколько рабов — столько врагов. Это не искренняя лояльность на самом деле в команде, а для эффективности вашего бизнеса это мина замедленного действия.

Когда же босс, собственно, включает positive emotional attractor, состояние, в котором человек раскрывается, готов развиваться, готов мотивированно совершать замечательные трудовые действия, вот когда к этому состоянию апеллирует начальник, то мало-помалу наоборот, рождается и развивается долгосрочная и искренняя лояльность и к этому боссу, и к этой компании в целом.

Я сейчас говорю не какие-то голословные классные, позитивные гуманистичные пушистости. Я почему сказала о том, что это не работает, я имею в виду орать и токсичничать на сотрудников, не работает, начиная с нейрофизиологической нашей базы. Потому что есть научные эксперименты, и это уже такая доказанная база знаний, ею очень хорошо занимаются Ричард Бояцис и Дениел Гоулман, мировые столпы по изучению и развитию эмоционального интеллекта. Они там у себя в Америке запихивали людей в МРТ, запихнули кучу людей в МРТ, разные кучи людей в кучу МРТ, и задавали вопросы: «Расскажи, пожалуйста, дорогой друг, или вспомни, пожалуйста, дорогой друг испытуемый, что ты ощущал, когда у тебя был суперклассный начальник, который тебя развивал, который тебя вдохновлял, который воспитывал лучшее в тебе, приглашал лучшее в тебе к раскрытию в работе и в коллективе». И у людей, испытуемых, в этот момент активировались нейронные сети, которые отвечают и за социальное взаимодействие, и за аналитическую деятельность, то есть в этот момент это были такие мотивированные умненькие суперзайцы.

Вытащили этих людей из МРТ, пришли они через какое-то время опять в эту лабораторию. Их опять запихнули в МРТ и стали задавать совсем другие вопросы: «А вспомни теперь, пожалуйста, босса, который тобой манипулировал, который лицемерил, например, требовал с тебя выполнения каких-то норм, а сам их не выполнял, который давал тебе противоречивые указания, сегодня то, завтра се, беги туда, стой сюда, понимаете». И у этих людей подавлялись эти нейронные сети.

Таким образом было доказано, что я, конечно, как начальник, могу сколько угодно повышать голос или публично критиковать, или срывать свое настроение на того или иного сотрудника, но в этот момент там не очень есть его мозг. Все наше человеческое существо в этот момент скукоживается, как цветочек на суровом ветру, и хочет отсюда только убежать. Ну, мы социальные животные, мы выучены в этот момент оставаться, терпеть и молчать, но это очень дорого обходится нашим организмам. Когда я со сжатыми губами, зубами, не даю в этот момент обратную связь своему начальнику, я на самом деле служу плохую службу, и себе, как сотруднику, и ему — я не даю ему обратную связь, он, бедняга, не развивается в этот момент, а только закрепляет свою токсичность. Представляете, он не развивается, как лидер, он продолжает думать, что так и можно! Это страшное явление в жизни этого лидера. Он-то думает, что он не хочет обратной связи, но на самом деле ему было бы очень полезно ее услышать.

И для бизнеса в целом это очень не полезно, потому что, когда я не реагирую на токсичность босса, это приводит ко все большей разобщенности коллектива. Разобщенность коллектива очень дорого обходится бизнесу. Опять-таки научные исследования, доказано, что в 70 раз больше продуктивность команд, которые сплочены, вот можете себе представить! Мне эту цифру произносить жутко, я каждый раз перечитываю это англоязычное исследование, нет, неужели, не может быть, а тем не менее, это так. А еще, по недавним исследованиям Института Гэллапа, было установлено, что только вот в Америке 50% увольнений по собственному желанию, из 100% увольнений по собственному желанию, более половины на самом деле вызваны тем, что человеку не нравится то, как им управляет его босс, и человек считает этот метод управления неэффективным, неразвивающим, несправедливым, а в чем-то даже унижающим.

Поэтому вы можете себе завести такой чек-лист, вот только сегодня утром в группе управленцев, они сами себе признавались, что да, мы иногда бываем «плохишами». Это нормально, никто из нас не идеален, у нас нимб по утрам не чешется, правильно. У вас же не чешется? У меня не чешется, мы нормальные люди. Но нам очень важно, если мы руководим хотя бы кем-то, или если хотя бы кто-то в позиции «снизу», когда мы кого-то учим или когда мы для кого-то родители, очень важно себя проверять на токсичность.

И такой простейший тренинг для самого себя, вот выработать 10 пунктов моей потенциальной токсичности. «Я, бывает, срываюсь на раздражение на своего ребенка». Глупость страшная с моей стороны, я же знаю, что у нас с ней в принципе достаточно открытая коммуникация, ей 17 лет, и это здорово, что она открытая, поэтому на следующий день она мне вернет это. Она мне скажет: «Мама, ты утверждаешь, что ты такая цивилизованная, что ты типа добрый коуч, и всем своим клиентам ты это так и показываешь, но я-то знаю, что ты на меня вчера не по делу "наехала"». Спасибо за то, что она мне в этот момент дает обратную связь. Это моя в этот момент ответственность взять на себя этот «урожай», эту ответственность и сказать: «Ты знаешь, действительно, похоже, не по делу я на тебя "наехала", мне очень жаль. Я бы хотела сама себе чаще и убедительнее включать сама себе свой неокортекс (да, я так разговариваю со своей семнадцатилетней дочерью) и более цивилизованно от тебя требовать чего-то, что меня не устраивает, что ты пока не делаешь». Вот если ваши подчиненные или ваши дети с таким уровнем открытости говорят о том, что их в вас не устраивает, это уже хороший сигнал о том, что все не безнадежно.

А вот если вам никто вообще не говорит о том, что в вас было бы важно «прокачать», в каких управленческих компетенциях, это повод озадачиться и опечалиться, потому что на самом деле каждый руководитель находится в таком «эффекте придворного» так называемом, когда подчиненные не говорят, чем они не довольны. Но и вы теперь знаете, что вы в этот момент теряете семидесятикратно  продуктивность вашей команды. Это системная долгосрочная угроза прибыльности вашего бизнеса.

Менять в себе это можно и нужно. Для начала вы можете продиагностировать то, насколько ваша команда мотивирована. Это можно сделать или знаменитыми 12 вопросами исследования Гэллапа о вовлеченности в команде, они есть в открытых источниках. Они замечательные, институт Гэллапа в конце девяностых на миллионе людей протестировал и выработал те идеальные вопросы, которые вам покажут, насколько вы токсичный босс, или, например, взяв базовую систему мотивации Герцберга. Это был классный такой, знаете, сын литовских эмигрантов, который еще в пятидесятые годы сотни людей происследовал, проинтервьюировал о том, что их мотивирует и демотивирует в работе, и изобрел свою двухфакторную модель мотивации Герцберга, согласно которой есть гигиенические факторы, когда вы их соблюдаете, ваши сотрудники, так и быть, придут на работу, а если не соблюдаете, то дела совсем плохо и, скорее всего, они в какой-то момент начнут уходить. А есть ряд факторов, которые мотивирующие, когда сердце действительно поет, и ноги действительно несут на работу.

Среди гигиенических факторов этой двухфакторной модели Гецберга значатся физические, то есть людям должно быть безопасно работать, у них все должно быть оборудовано так, как им надо, и в принципе это должно быть помещение, в котором комфортно физически находиться. В гигиенических же факторах социальные факторы, человек существо социальное, об этом еще Аристотель сказал, поэтому там очень важно, насколько меня удовлетворяют мои отношения с начальником, с коллегами, с подчиненными, с топ-топ руководством, и все они должны быть достаточно окей, чтобы я в принципе ощущал себя здесь достаточно нормально, хорошо, буду ходить на эту работу. Плюс факторы справедливости. Оплата должна восприниматься как справедливая, система требований должна быть прозрачная и понятная, а система менеджмента тоже как адекватная, вменяемая, предсказуемая, ни в коем случае не противоречивая. И вы можете составить тоже из этой системы мотивации Герцберга своеобразный чек-лист, и пораскинуть мозгами, насколько, я думаю, для моих сотрудников это все «на десяточку».

Но очень важно нам, каждому из нас с вами, друзья, приподниматься над этим базовым гигиеническим набором, аж до мотивирующих. И это сама работа, когда человеку очень нравится то, чем он занимается, он бежит сломя голову на работу. В этом есть и опасность, потому что если вы начнете этим манипулировать и понимать — да куда ты от меня денешься, у нас одна такая контора на всю страну, в этот момент вы превращаетесь в токсичного босса, и то, что могло бы быть очень хорошим, становится гнилостным, с миазмами, которые отравляют созависимостью, неправдой и лицемерием ваш коллектив.

Второй момент — это достижения. Человек должен иметь возможность каждый день находиться в зоне своих самых сильных и классных профессиональных и человеческих качеств. А следующий фактор — это их признание. Очень здорово, очень мотивирующе, когда вы своего сотрудника бесценного и видите, что он классно делает, и публично это хвалите.

Ну и последний тут фактор, очень важный в XXI веке. Настоящее уникальное торговое предложение бренда работодателя начинается тогда, когда фактор в системе мотивации начинает сиять звездой такой, как развитие, причем профессиональное и человеческое. И тогда, когда человек понимает, что только здесь я могу развиваться как человек, как профессионал, на максимуме того, что мне судьбой в жизни отмерено, тогда, знаете, никакая компания у вас его не переманит. Но тогда у сотрудников появляется очень много свободы в диалоге, и они тогда могут вам принести, знаете ли, свое видение того, что они думают о стратегических ваших решениях. Как тут давеча надысь в Google сотрудники сказали, а мы не будем сотрудничать с Google, нас вот этот ваш многомиллиардный контракт с Пентагоном не интересует, потому что Пентагон зло и войнушка зло, мы так не договаривались, у нас в ценностях другое прописано. Они бодались несколько месяцев, и в итоге, на данный момент Google отказался от этого.

Теперь вопрос, а что вам-то делать, если у вас токсичный босс? Не сдаваться. Мне очень нравится максима в бизнес-тренинге, что в ситуации проблемы в компании, вот вы видите какую-то проблему, босс злобный. В этой ситуации вы можете или способствовать закреплению этой проблемы, либо быть частью решения этой проблемы. И как же тогда вам поступать, если вы хотите быть частью решения этой проблемы? В самых вопиющих случаях важно уходить, потому что это ваша жизнь, и она у вас только одна, и каждый день жизни безвозвратен. И если кто-то вас сегодня унижал, не уважал, манипулировал вами, озвучивал вам противоречивые инструкции, заставлял вас работать в мало комфортных условиях, этот день вам никто никогда не вернет. И вы у себя один, или одна, и очень важно заботиться прежде всего о своем уровне достаточно высокого качества жизни в той единственной жизни, которая у вас есть. У нас в культуре принято терпеть. Это не полезно ни руководителю, ни бизнесу, ни вам. Чем быстрее вы уйдете от злобного токсичного босса, тем быстрее вы найдете себе новую работу. И чем больше вас таких будет, тем быстрее он поймет, что это недопустимо.

Если вы не готовы рисковать своим уходом, знаете, бывает такое иногда на консультации, приходят люди, которые говорят: «Юля, это моя любимая профессия, я не хочу отсюда уходить. Почему из-за одного упыря я должна как-то менять свою жизнь?». Тогда переходим к пункту №2. Важно оказывать цивилизованное сопротивление, то есть крайне важно показывать, что это недопустимое поведение, и при этом важно делать это цивилизованно. Как это можно делать? В бизнес-среде есть замечательный инструмент, который называется «Оценка 360». Попробуйте тихонечко подползти к своей HR, и сказать: «Дорогой HR, нам очень важно провести на вот эту вот Зинаиду Львовну исследование 360, потому что мочи нет. И, пожалуйста, проведи, дорогой HR, сравнительные исследования вовлеченности в нашем отделе, потому что мы уже стонем от самодурства Зинаиды Львовны, и в соседнем, где кайфовый парень, не знаю, Максим Альбертович зажигает, тимбилдит и представляет собой цивилизованного эффективного руководителя». Что такое «оценка 360»? Это когда анонимно конфиденциально заполняется исследование по вопросам на проявление взаимодействия в отношении этого потенциально токсичного босса подчиненных, коллег, клиентов и руководителей. Иногда бывает полезно сделать это по нескольким руководителям в компании, чтобы тот единственный, кто нас больше всего смущает, не догадывался, что весь этот сыр-бор затеян из-за того, что его сотрудники надрываются.

Иногда пункт №3, у вас нет HR. Если его нет и если он есть, все равно очень важно в этом пункте №3 давать обратную связь. Билл Гейтс говорит, что обратная связь — это основное, что развивает людей, а знаете, парень не дурак, может быть, стоит к нему прислушаться. Даже когда один человек, в вашем лице, говорит: «Я не готова слышать инструкции в таком виде», это уже начинает позитивно работать на эту среду. Даже когда вы просто тихо «сливаетесь» с того совещания, которое затянулось уже на два часа, и вы понимаете, что это угроза вашему балансу работа-жизнь, вы тем самым открываете двери и для других людей, для такого неповиновения. Когда вы, я не знаю, просто договариваетесь с другими коллегами: «Дорогие друзья, я предлагаю флэшмоб: в течение этой недели 17 раз так или иначе протранслировать, что с нами так нельзя».

Это тот же самый эксперимент о лягушке, если ее варят несколько минут, постепенно повышая температуру, она сварится. А если она сразу выпрыгнет, то она не сварится. Ваша задача — быть той лягушкой, которая сразу выпрыгнула из той токсичной коммуникации, которую вам предлагает токсичный босс. Это важно делать как можно скорее и как можно сплоченнее.

Вспоминаем сказку Льва Толстого, если я один прутик, то меня сломают, а если нас много, если мы веник, то босс просто не сможет физически быть таким токсичным, если десять человек начнут давать ему, вдесятером, договорившись, одновременно, в течение недели, что с ними так нельзя. Ну, создайте вы прототип гражданского сообщества в отдельно взятой, не знаю, лаборатории или в отделе продаж. Это совершенно точно в ваших силах. И мир от этого не рухнет, и небеса на землю не упадут. Сначала будет страшно, но постепенно вы вашим сообществом, тут действительно важно сообщество, поодиночке очень сложно это делать, вы будете создавать новую норму в этой команде.

В конце концов, начальник этот один, а вас больше, давайте вспомним сказку про Тараканище. Он всего-навсего человек, которому позволяют таким образом себя вести. Пожалуйста, не будьте тем, кто позволяет так себя вести с собой. Менять токсичных боссов можно, нужно, это полезно для вас, для него и для бизнеса. Пожалуйста, не сдавайтесь.

Читать
Комментарии (0)
Другие выпуски
Популярное
«Дудь и Баженов сделали из меня того, кто я есть сейчас». Режиссер Юрий Быков — о России, власти и компромиссах